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P.N.L., RR.HH., Salud y bienestar, Sistemas Integrados de Gestión (SIG)

Dinámica en Espiral: Los Estratos del Liderazgo Situacional

TRABAJO INTEGRADOR FINAL

Coaching Educativo Integral 

Nombre del proceso / programa: 

”DINÁMICA EN ESPIRAL: LOS ESTRATOS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL”

Autor: Marisa C. Espínola.

Temas a trabajar: Aplicación del Coaching Educativo para el análisis del Liderazgo en el contexto organizacional y su encuadre en la Teoría de la Dinámica en Espiral, como parte del temario dictado en la materia “Principios de Gestión y Liderazgo para la Calidad”.

Objetivos a alcanzar:

  • Potenciar a los alumnos en el desarrollo y aplicación de sus capacidades personales
  • Desarrollar e implementar el Coaching educativo como estrategia educativa de educación integral
  • Interpretar el liderazgo a través de la caracterización de procesos de pensamiento y acciones emergentes evolutivas y yuxtapuestas que fluyen e interaccionan entre sí constantemente para el logro de fines

Competencias a desarrollar:

  • Comprender la Teoría de la Dinámica en Espiral y su aplicabilidad para la interpretación del pensamiento sistémico
  • Facilitar una herramienta de gestión
  • Utilizar el pensamiento crítico y creativo
  • Comprender las características e instancias del liderazgo organizacional y situacional

Preguntas de la investigación:

  • ¿Cómo crear contextos innovadores en el ámbito educativo que favorezcan e incentiven la participación y el aprendizaje continuos?
  • ¿Cómo interpretar al liderazgo a través de la Teoría de la Dinámica en Espiral y su aplicabilidad a los individuos y organizaciones?

 

Resumen

Las estrategias a menudo no funcionan porque los líderes de las organizaciones no son plenamente conscientes de los valores en poder de sus miembros. No importa cuán brillante sea la estrategia, es la comunidad de individuos de una organización –a nivel operativo- quienes deben entender e implementar la estrategia. Eso sólo ocurre cuando las estrategias se ajustan a sus propios valores. Los valores son fundamentales en este contexto. Las decisiones y las acciones éticas se basan en la valoración de los individuos.

El objetivo de este ensayo es interpretar y aplicar la Teoría de la Dinámica en Espiral aplicada al liderazgo organizacional, a través de la identificación de tres niveles de valores: los valores superficiales, los valores ocultos y los valores profundos, y comprender cómo afectan estos valores a una organización futura y a sus líderes; organizaciones en la cuales se desempeñen los futuros profesionales Licenciados en Calidad, Medio Ambiente e Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Complementando este desarrollo teórico se propone una dinámica –“La Rueda de la Vida”-que complementa el análisis y proporciona una aplicación práctica y vivencial de la teoría.

Palabras clave: organización, estrategia, memes, motivación, creencias limitantes, valores, rueda de la vida; liderazgo.

Introducción

La dinámica de la espiral es un mapa de comprensión del mundo creado por el profesor de psicología en Nueva York Clare Graves (1914-1986) para responder a la pregunta que le formulaban sus alumnos sobre cuál era la teoría psicológica correcta (¿Maslow? ¿Freud? ¿Rogers?). Durante siete años pidió a más de mil estudiantes que describieran lo que para ellos era una personalidad madura. Descubrió que la psicología del ser humano maduro es “un proceso emergente y oscilante que se despliega en espiral”, que se caracteriza porque a medida que cambian los problemas de la persona, los comportamientos evolucionan hacia lo complejo.

La dinámica en espiral reconoce tres estratos de “valor”: los superficiales (de la vida cotidiana), los ocultos (enmascarados o implícitos) y los profundos (constituidos por paradigmas sólidos y resistentes al cambio). A partir de ahí, el modelo hace referencia a ocho sistemas de valores en dos bucles: el beige, de satisfacción de las necesidades fisiológicas; el violeta, de seguridad en el seno de la tribu; el rojo, de satisfacción de los impulsos propios; el azul, de jerarquía y aceptación de las reglas; el naranja, de libertad de acción para obtener el éxito personal; el verde, en armonía y paz con los demás. Estos seis niveles forman el primer bucle, centrado en el “subsistir”. El amarillo representa la independencia, el conocimiento, la flexibilidad y la funcionalidad para desarrollar la vida; el turquesa, conectado a toda vida para restaurar la armonía global. Estos dos niveles superiores forman el segundo bucle centrado en el “existir”. El liderazgo, en este contexto implica la gestión eficiente de las emociones, recursos y acciones para la obtención de resultados eficaces.

Para Graves, el 10% de la humanidad está morando en el nivel violeta, tribal. El 20% (por ejemplo, Oriente Medio) está en nivel rojo, un mundo en el que cuentan la fuerza y el coraje. Un 30% de la población está en el color azul (como los partidarios del apartheid) que abogan por la jerarquía. Otro 30% orbita el naranja (incluidos los seguidores de Mandela) y expresan su ‘yo’ de manera calculada para no desencadenar la agresividad de los demás: es la idea de la democracia. Un 10% está en el nivel verde, consistente en el consenso, la dinámica en equilibrio (el mundo y sus recursos son comunes a la humanidad). Del amarillo apenas forman parte el 5% de las personas.

“¡La gente tiene derecho a ser quien es!” manifestaba el profesor Graves, “y también a cambiar si quiere hacerlo”. Para ello se requiere una actitud abierta que facilite orbitar un nivel y asimismo pasar de un nivel al siguiente. Si nos mantenemos bloqueados (creencias limitantes) no lo lograremos. El cambio, según este modelo, significa partir de un nivel, enfrentarse a un problema difícil, atravesar una crisis (tras comprobar que con su sistema de valores no puede solucionarla), y descubrir un nuevo orbital poniendo en práctica un nuevo sistema de valores.

Comprender al liderazgo desde una perspectiva de valores y así mismo asimilar una visión holística e integral de las circunstancias evolutivas emergentes en el pensar y en la acción del hombre facilitan proyectar las singularidades y características propias del liderazgo, independientemente de la teoría específica que se trate.

La interpretación que el alumno tenga sobre esta visión sistémica es clave para la comprensión del contexto organizacional y la función del liderazgo y el compromiso en la gestión de las organizaciones.

Desarrollo

“Los métodos para conseguir más fácilmente el objetivo no suelen funcionar”, así lo afirma una de las leyes de Murphy, y esto potencialmente puede suceder en las organizaciones dado que sus líderes no suelen realizar una “auditoría” o relevamiento de Valores primeramente. No importa lo brillante que pueda ser el análisis económico y de mercado que subyacen al diseño de una estrategia, es la gente operativa quien debe entender y poner en práctica la estrategia. Y esto sólo sucede cuando la estrategia se ajusta a sus valores.

Cuando decimos “valores”, no estamos hablando de valores económicos, retorno de inversión para los accionistas, rendimiento o mejora de la productividad. El enfoque es pensar en términos de valores corporativos, valores compartidos, valores fundamentales, valores tradicionales y valores familiares. Estamos hablando de esa parte “blanda” o subjetiva valorada por la gente, no de una contraprestación económica. Este factor está recibiendo cada vez mayor protagonismo en la gestión y administración de las organizaciones.

Los valores superficiales según la Teoría de Graves

Los valores son fundamentales. Basamos nuestras decisiones y acciones sobre valoraciones. En cuestión de logro de resultados eficaces basados en el Liderazgo, la elección entre el corto y el largo plazo para alcanzarlos depende de si los “líderes sostienen su acción sobre un conjunto articulado de valores”[1]… los líderes que entienden que sus valores personales se alinean con los de su empresa creando resultados duraderos y efectivos propenden a la eficacia… por el contrario a falta de valores claros, nos encontramos con líderes sin timón que constantemente cambian de un objetivo a otro”.[2]

Según la Teoría de la Dinámica en Espiral se movilizan tres capas en esta corriente de valores. (Ver Fig. 1)[3]

La primera capa -los valores superficiales-, tienen que ver con las posiciones morales y las normas de comportamiento. Se basan en la religión, la ley y el sentido común. Dicho de otra manera, se establecen normas para que las personas y las empresas se comporten. Estos  valores son clave para la persona. Al igual que las hojas flotando en la superficie de un arroyo, los podemos ver y de alguna forma tocar.

Publicación2

Fig. 1

 

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO EN LA DINÁMICA EN ESPIRAL[4]

·      Las personas, grupos, sociedades y organizaciones encuentran diferentes valoraciones a distintas situaciones porque piensan de manera diferente. Y esto responde al hecho que su composición humana, neurológica, experiencias y vivencias físicas son distintas. Los mismos principios básicos de los sistemas de valores se aplican a individuos, corporaciones y sociedades.

·       Diferentes grupos de personas orbitan en diferentes espacios espirituales y biopsicosociales a lo largo de la espiral. Su pensamiento se adapta al mundo tal como es desde esa perspectiva. Cada quien precisa de formas de organización y gestión que se adapte a su forma de pensar como lo es hoy, y su proyección al futuro.

·      Los responsables de la estrategia, ya sea para el desarrollo interno o externo u otro análisis han de observar los valores tanto en términos económicos cuanto de las personas. Muchas iniciativas estratégicas fracasan porque se concentran solo en datos objetivos y dejan de lado el “lado soft” o subjetivo de la cultura y los valores organizacionales. La incorporación de los factores humanos es la clave para una implementación exitosa.

·      Los problemas de hoy son las soluciones de ayer; las respuestas de hoy sólo conducen a preguntas de mañana. Las organizaciones de éxito están en peligro de fracasar si continúan gestionando a las personas de la misma forma equivocada que los hicieron exitosos inicialmente. Las nuevas estrategias sugieren cambios. Las estrategias viables deben dar cuenta de las ocho condiciones (estadios) para el cambio.

·      Muchas personas en las organizaciones de hoy esperan y necesitan ser liderados de manera muy diferente de las formas en que sus propios gerentes prefieren ser guiados. La estrategia para ello tiene que crear un modelo para ambas situaciones. El cambio de la lógica es profunda.

·      Las estrategias a menudo fracasan porque los que las diseñan se ven en un “espejismo estratégico” y asumen que la organización entiende y quiere que así lo hagan, y que su gente esté lista y verdaderamente dispuesta a hacer lo que la estrategia requiere.

·      Los sistemas de valores se mueven como una palanca de comando deslizándose hacia el interior de las personas y de las organizaciones para posteriormente enfocarse hacia el exterior, fomentando la atención en la persona para pensar como un colectivo de acción.

 

 Los valores ocultos

Si los valores de superficie son como hojas flotando en un arroyo, la siguiente capa, los valores ocultos son las corrientes principales que facilitan la movilidad de las hojas. Estos valores están constituidos por las creencias que subyacen a los valores superficiales: actitudes y tradiciones en las organizaciones. Los valores ocultos constituyen la cultura organizacional: p.e. el grado de compromiso con la calidad, el apoyo a la formación y capacitación continuas, entre otros.

Los valores ocultos se constituyen en valores fundamentales de la organización y son esenciales y perdurables en el tiempo, materializándose en un pequeño conjunto de principios rectores atemporales que no requieren justificación externa; tienen un valor intrínseco y de importancia para quienes están dentro de la organización.

Dinámica espiral: la base de valores profundos

Los valores ocultos fluyen por sobre los valores profundos emergentes. La Dinámica en Espiral –de hecho- estudia de la aparición de patrones de valores profundos sobre la cosmovisión del mundo que moldea las estrategias, forma la mentalidad corporativa, la estructura de la relación líder seguidor, el establecimiento de estructuras de toma de decisiones que definen de alguna forma la realidad (ver Fig. 2, “Principios de la dinámica espiral”)[5]. Comprender los valores profundos proporciona un andamio para analizar las razones por las cuales la gente piensa lo que piensa y hace lo que hace, además de una proyección de acciones.

Las semillas plantadas por el Dr. Clare W. Graves están germinando rápidamente porque actualmente –en esta época o estadio que vivimos- se da un contexto natural de replanteo de las situaciones, de lo que nos pasa como individuos y como sociedad. En un artículo de 1966 del Harvard Business Review, se escribió:

De acuerdo con este punto de vista [Teoría de Graves], la psicología del humano maduro es un despliegue de un proceso emergente caracterizado por la subordinación progresiva de sistemas de comportamientos antiguos con los más recientes, los llamados sistemas de conducta de orden superior. El ser humano maduro tiende normalmente a cambiar su psicología cuando las condiciones de su existencia cambian. Cada etapa sucesiva o nivel es un estado de equilibrio a través del cual la gente pasa en su camino hacia otros estados de equilibrio. Cuando una persona se encuentra en uno de los estados de equilibrio, tiene una psicología que es particular a ese estado. Sus actos, sentimientos, motivaciones, la ética y los valores, pensamientos y preferencias para la gestión son las más adecuadas para ese estado. Si estuviera en otro estado, actuaría, sentiría, pensaría, juzgaría y estaría motivado de forma diferente.

Los estados que Graves describió son sistemas bio-psico-sociales que incluyen la neurología y la fisiología, los procesos cognitivos y las experiencias, incluso incluye el componente espiritual.[6]

La base de esta estructura de pensamiento es la significación de los valores profundos; la identificación de los valores superficiales y de los valores ocultos. Los valores profundos están vivos, por lo que la dinámica espiral combina la noción de una espiral creciente de pensamiento con las fuerzas dinámicas de cambio. Vivir con los problemas de la existencia humana activa una función de los sistemas de la mente-cerebro para producir una serie dinámica evolutiva de valores profundos.[7]

Existen ocho zonas o regiones identificadas a lo largo de la espiral (ver Fig. 2), identificadas por colores: beige, púrpura, rojo, azul, naranja, verde, amarillo y turquesa. Cada uno se caracteriza por una fase o estadio que lleva algo de la anterior más una visión de futuro y una estrategia de acción para facilitar el paso hacia la siguiente fase, reconociendo los problemas de existencia de ese estado y de alguna forma los que vienen proyectados a continuación.

Esta visión de sistema-valores profundos casi nunca aparecen aislados (único color u estadio). La mayoría de nosotros tenemos varios de ellos en un flujo y reflujo situacional. Digamos que se iluminan y se apagan (se activan o desactivan) cuando las circunstancias externas y estados internos cambian. Cada uno representa su propia realidad que no es mejor ni peor que otra, sólo que es más o menos adecuada a las circunstancias. Los valores profundos emergen hasta el espiral y cambian el enfoque del “yo” hacia el “nosotros” y del “interior” hacia el “exterior”’.

Los tres primeros sistemas-valor profundos son: el beige, el púrpura y el color rojo y generalmente no son considerados cuando de estrategias organizacionales se trata, constituyendo los “puntos ciegos” de los ejecutivos corporativos al momento de medir la eficacia de los resultados.

BEIGE- expresa el instinto y automáticamente aboga por la supervivencia biológica

La valoración Beige caracterizaba al pensamiento y a la lucha por la supervivencia en un ambiente generalmente hostil durante la edad de piedra; ahora existe sobre todo en la infancia y en la enfermedad.[8]

Los organismos y asociaciones de ayuda civil tratan de alguna forma con este tipo de valores profundos de estadio Beige, es el caso de los refugiados y castas étnicas de países subdesarrollados quienes permanecen en lugares aislados de la tierra. La salud y los cuidados básicos para estas personas están creciendo, así mismo están dentro de este estado las sociedades a medida que envejecen.

PÚRPURA – hace foco en las costumbres de los antepasados que aplacaban mediante ritos a  los espíritus; representa el costumbrismo e idiosincrasia de tipo pagano

La valoración del Púrpura profundo introduce el pensamiento animista, que trata de encontrar una causa para los efectos que se suceden actualmente en el mundo desde una perspectiva  misteriosa y a veces aterradora. Muchos asumen que el púrpura es del dominio de los niños y de la antropología; en una oficina bien podría representar la presencia de retratos familiares y elementos sentimentales sobre los escritorios. El estadio púrpura en el entorno de trabajo influye a los equipos de trabajo cuando de acogida y confianza se trata, aportando un sentido de pertenencia al grupo; como desventaja orbita la emergencia del nepotismo y los grupos cerrados que podrían inducir a una resistencia a los cambios. Esta zona es invisible para muchos estrategas y es un factor fundamental considerarlo ya que afecta el perfil familiar, la espiritualidad y los rituales habituales de las personas. [9]

Después del orbital púrpura, un fuerte sentido de sí mismo emerge orientando y promoviendo el estadio rojo. El enfoque comienza desplazando el centramiento interior hacia el control del mundo exterior. A medida que se intensifica el color rojo de alguna forma las obligaciones recíprocas tribales afloran, se ponen ásperas las relaciones mostrando intrepidez y hasta cierta violencia.

ROJO – expresa la acción impulsiva y sin culpa, el orgullo y las tendencias egocéntricas tribales.

El estadio Rojo trata sobre los valores profundos orientados al egocentrismo. Todo gira en torno al poderoso y feroz “ojo por ojo, diente por diente”  y donde la fuerza hace derecho.

Para los niños, la manifestación repentina del color rojo se produce durante la etapa de la adolescencia: “yo contra el mundo; yo no tengo que obedecer a nadie, nadie me pone reglas”. A veces pasiva, a menudo estridente; la atención y el dominio son fundamentales. La frase y actitud del “sólo hazlo y hazlo ya” es indiferente a las consecuencias y/o al futuro. [10]

La reorganización corporativa y el re-dimensionamiento estructural podrían convertir situaciones en estadio rojo. Los obstáculos se ciernen, los ánimos se acaldan, y la paranoia aumenta cuando la supervivencia está en juego, cuando las condiciones de vida (zona de confort) cambian. Aquí el liderazgo ha de ser firme pero justo, sin amenazas, con proyección. Acciones que incluyan recompensas tangibles e inmediatas y paralelamente un fuerte control ya que se podrían poner a prueba los límites. El líder es el jefe, sin hacer preguntas, da y recibe respeto.

Saliendo de este estadio: entre el rojo y el azul, el ego se mantiene fuerte e incluso se proyecta hacia algo más poderoso, la mortalidad y la eternidad. El propósito superior está despertando. En la zona de entrada al estadio rojo/ azul se promueve el celo farisaico de imponer el verdadero camino. Es aquí donde se generan líderes carismáticos y héroes revolucionarios.[11]

Fig. 2 – Estadios de la Espiral Dinámica y transiciones
Visión del mundo Objetivos clave Cómo alcanzar metas Declaración de misión En el entorno laboral Rueda de la Vida
BEIJE Mantenerse con vida Responden instintivamente y los sentidos los dirigen a satisfacer las necesidades biológicas Orientada a la supervivencia Instintivo, respuesta automática y poco reflexivo Ambiente físico (diversión y recreación)
Beige / púrpura – despertar de un sentido de sí mismo depende en un mundo misterioso y aterrador
PÚRPURA Encontrar a la seguridad / parentesco / armonía / reciprocidad Siguiendo formas ancestrales y de los más experimentados, escuchando al mundo espiritual. Forman tribus seguras. Para encontrar seguridad y traer honor de la familia y a los antepasados Procuran formas rituales donde todos comparten y siguen a los más antiguos y sus costumbres Hogar, entorno vital
Púrpura / rojo – El Despertar de un yo egocéntrico decidido a romper las cadenas de la familia o la tribu y ser independiente
ROJO Prima el individualismo / ejercer la dominancia / poder / supervivencia Explotando a los demás, no siente culpa, son valientes, evitan la vergüenza, viven el momento Para conseguir el poder y el respeto, pasar un buen rato, ser heroico Son adictos el trabajo duro controlado por la organización, el jefe es respetado Situación económica
Rojo / azul – Despertar del auto-propósito hacia la búsqueda de una existencia con sentido y de razones por las que vivimos y morimos
AZUL Encontrar el significado de la vida y de la muerte / estabilidad / orden / merecer una recompensa Buscando la verdad absoluta que le corresponde; obedeciendo a la autoridad superior, mantenuiendo las cosas en orden Para encontrar un propósito y la máxima seguridad al vivir con rectitud Procesamiento lineal,  obediente, obsecuente Familia, amigos (entorno social)
Azul / Naranja – El Despertar de la independencia que desafía la autoridad superior y prueba sus posibilidades
NARANJA Autonomía / éxito / mejores oportunidades / ganancia material / novedad / cambio Esfuerzo para ganar, hacer las cosas mejor, correr riesgos según sea necesario, explorar opciones Para mejorar las cosas mediante el establecimiento de metas y dominio del juego de la vida Competir para ganar ventajas y salir del estadio del control por la autoridad Trabajo o desarrollo profesional
Naranja / Verde – El Despertar de un sociocéntrismo que se esfuerza por la pertenencia y aceptación para descubrir la armonía interior
VERDE Afiliación / tranquilidad / equilibrio / sentido de comunidad Sacrificarse por el beneficio mutuo, compartir, cooperar para construir un consenso, trabajo en equipo Para encontrar la paz en una comunidad; compartir al sentirse útil Cooperativa en empresas mixtas donde todos contribuyen y comparten Salud
Verde / Amarillo – Despertar del yo interdependiente que ya no necesita la aprobación pero que aún puede colaborar
AMARILLO Conocimiento / libertad de ser libres / descubrimiento de lo que se trata la vida Aprender diversas cosas, seguir los principios personales, ser flexible, no ser competitivo Para ser libre y  explorar cosas e interconexiones importantes Enfoque independiente sobre sistemas complejos y sus estados de flujos funcionales Desarrollo personal
Amarillo / Turquesa – El despertar de un yo experiencial que busca formas de ser a partir del conocimiento como medio de acción para restablecer la armonía natural y el equilibrio
TURQUESA Viabilidad para todos los seres en un mundo sostenible y complejo Explorar la conciencia, ser integral, ejercer la responsabilidad y fomentar los intereses globales Para convertirse en uno con todas las cosas y por lo tanto en un ser responsable Unificar e integrar conocimientos diversos y formas de ser Amor/

Espiritualidad

 

AZUL – promueve el sacrificio personal como única verdad para obtener resultados y obedece a la autoridad a fin de merecer una recompensa posterior

El siguiente estrato es facilitar la misión del sentido y propósito en la vida para encontrar la paz de la mente. Aquí el pensamiento se centra en el fuera para encontrar la verdad y la autoridad. Es absolutista y lineal, promociona la categorización en las personas y una creencia dogmática en normas y procedimientos. Mientras que la presión de la culpabilidad era mínima en el estadio rojo, en esta fase aumenta grandemente esta percepción. La estabilidad proviene de la obediencia hacia la autoridad superior. Podemos encontrar ejemplos en las personas de organizaciones públicas, dedicado sus acciones a “hacer lo correcto de la manera correcta” evitando el castigo. El estadio azul aspira al orden y al progreso económico. El cambio produce estrés y requiere un plan paso a paso en la cadena de mando. Aquí, la planificación estratégica adquiere un tono doctrinario, casi religioso.

Los valores superficiales tienden a ser amigos de la polaridad, del verdadero o falso, bueno o malo, moral o inmoral. El estadio azul separa a los hacedores de los pensadores, los diseñadores de los ejecutores y la estrategia de las operaciones, “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”, todo el mundo tiene un lugar adecuado. Los valores ocultos derivan de la certeza, a menudo produciendo ideas rígidas y solventes. [12]

La autoridad legítima diseña la estrategia desde la alta dirección, formaliza los procedimientos, elimina la aleatoriedad, y aumenta la estructura. Los líderes fomentan la materialización de los valores superficiales haciendo cumplir las políticas y procedimientos estrictos. La competencia y el know-how pasan a un primer plano para clasificar y posicionar. La estrategia a menudo significa refinar y pulir las reglas de forma de ‘afinar’ o pulir el statu quo de manera sistemática. El deber y el compromiso son consignas; la innovación y el riesgo no lo son.[13]

Salir del estrato azul hacia el estadio naranja implica un interés propio y el cuestionamiento de la autoridad. La mentalidad pensante del individuo comienza a tomar el control, a menudo soltando máximas y consignas preestablecidas para defender la nueva postura expresiva. La planificación estratégica realmente despega desde aquí, ya que ayuda a las organizaciones a evolucionar desde el orbital azul anticipando el futuro y ajustando las variables para la mejora de los resultados. El naranja ilumina, las reglas se vuelven más abiertas a la interpretación y al juego de acción individualista.

NARANJA – se expresa es el autodominio para el logro de los objetivos particulares, evadiendo el conflicto y la  ira de los demás

Éste estrato es más familiar. En la zona de valores naranja profundo se supravalora la experimentación y el análisis. Lo que se mide se hace; la cuantificación de la “crisis”. La reflexión y el pensamiento son las alternativas valoradas en lugar de lo lineal y lo absoluto. El deseo exteriorizado por fin se vuelve hacia adentro, las necesidades de logro, de autonomía y de independencia como forma conducción. La productividad es recompensada por la estabilidad en la cadena ‘alimentaria’ económica. La competencia motiva al mercado. Los ganadores suben, los perdedores afuera. La acción es inteligente, se facilita el emprendedurismo y los riesgos calculados conducen a la realización personal. La cultura es aprovechar las oportunidades y crear excelencia.

La fascinación por el cambio y la mejora constante da lugar a muchas ‘escuelas’ de management que compiten en la estrategia y en los síndromes del desarrollo de las organizaciones.[14]

El dominio del mundo físico y sus mecanismos conducen a la investigación, a su aplicación a los principios y a la gestión directa probada y experimental.

Los líderes representan el libre mercado del mundo naranja y han de modelar el éxito y afilar sus bordes cortantes en un mundo cada vez más competitivo. Deben transmitir confianza y ofrecer recompensas a sus seguidores que la buscan. Jugar es la cuestión. [15]

Para algunas personas, la competitividad conduce a la soledad. Para otras el éxito da energía y tiempo extra. A menudo, la transición del color naranja al verde nace de preguntar: “¿Esto es todo lo que hay?”. Esta primera visión promueve la introspección de lo externo hacia los valores internos como una ventaja competitiva que se convierte en auto-descubrimiento para ganar un sentido de pertenencia y de armonía con los demás (visión Verde).

La estrategia comienza en la exploración de nuevas culturas y aprender más del mercado. Ingresando al estadio verde, los miembros de la naranja y su transición hacia el orbital verde se sirven mutuamente, aprenden juntos, y comparten su visión colectiva.

VERDE – involucra el sentido del sacrificio, del obtener resultados ahora para uno mismo y para los demás

En este estadio las personas infravaloran la competitividad. Los valores profundos del orbital verde las nociones del consumo se desvanecen. El pensamiento es ahora relativista, sensible al contexto, a la situación e intuitivo. La paz interior, una vida equilibrada, la igualdad, y la contribución al bien común priman. Aquí no sólo se trata del ‘reciclaje’, la sostenibilidad, o la comercialización ambientalmente amigable, sino que se constituye en los valores superficiales que emergen naturalmente. En el estadio verde los valores profundos facilitan la conexión y la unidad entre las personas, con su trabajo, con su espíritu y con su mundo. La responsabilidad compartida y la culpa colectiva emergen.

El diseño e implementación de estrategias involucran a las personas en toda organización, personas que puedan verse afectada por los cambios; y la gente se preocupa en participar, en contribuir. Los seres humanos no son sólo recursos, son la empresa.

La estrategia eficaz construye consenso y apoyo durante la comunicación; el por qué de la estrategia y de la toma de decisiones es importante y significativo para todos los involucrados.

Los estrategas han de observar este estadio verde con atención ya que este sistema de valores profundos está creciendo rápidamente en la fuerza laboral de hoy en día. Socialmente las organizaciones responsables son cada vez más atractivas para los inversores y los potenciales empleados. El análisis se centra en los cambios y en el impacto que las decisiones puedan causar  en la gente y el ambiente. Es esencial incluir el pensamiento verde en una estrategia para que esta funcione plenamente, aunque la mayoría de los modelos todavía no lo hacen. [16]

El estrato verde tiene su lado negativo, que incluye los costos del pensamiento grupal, la oposición al individualismo y las dificultades para equilibrar la eficiencia, la eficacia y los resultados en el tiempo, el dinero y la energía consumidos. El efecto de direccionar en el estrato verde es como arrear gatos.[17]

Debido a que el grupo es tan fuerte y rechaza las jerarquías los líderes no pueden estar por encima o por separado. Los australianos lo explican como el “síndrome de alta exposición” donde cualquier persona que es demasiado exitosa o demasiado segura de sí misma es la primera en ser disgregada del grupo.

El equipo verde, con todo su aprendizaje y el fenómeno del compartir, puede ser una trampa amorosa ya que el precio del colectivismo se hace evidente en la transición del verde hacia el amarillo. El enfoque comienza a volverse hacia adentro nuevamente. De repente no hay suficiente variabilidad; para algunos, el sentido de pertenencia es a costa de la individualidad. La transición del verde al amarillo se aferra a la alta sensibilidad hacia los factores y valores humanos, y el grupo ya no es un fin en sí mismo. El centro de atención se vuelve a enfocar en la persona y en como los resultados que logran las personas forman parte de un todo individual pero a la vez más integrador del equipo.

AMARILLO – se expresa como un deseo subjetivamente egoísta, aunque no a expensas de los demás o del ambiente

La valoración del amarillo, por primera vez, comienza a conectar en un solo puente las fuerzas internas y externas que impactan a individuos y organizaciones. Toda la espiral comienza a fluir de una vez, aunque el “yo” es nuestro primer deber en esta zona del “yo-express”.[18]

El pensamiento amarillo se caracteriza porque prima la libertad por sobre el temor y la compulsión, traducida en una sensación de libertad existencial (interna y externa) del individuo y una visión ecológica que tolera tanto la estructura paradigmática cuanto la aleatoriedad. Los principios personales prevalecen por sobre las normas. El individuo y la organización tratan de encontrar formas adecuadas de bienestar lo que garantiza el equilibrio y un sistema sostenido. Los negocios, eventos sociales, familiares y de juego se combinan en la experiencia vivencial del individuo y de la organización (p.e. Google). Dee Hock, ex jefe de Visa, ha acuñado el término “caórdico” para representar la mezcla de caos y del orden inherente a esta visión del mundo y de los principios de organización que representa.

Los empleados que trabajan a través de este estadio amarillo tienen poca lealtad a la organización o a grupos de trabajo.

No responden a las amenazas ni al poder coercitivo, a la competencia, a las reglas ilógicas, al autoritarismo, o a los incentivos habituales. La autoridad sólo importa si va acompañada por la competencia. Los símbolos de estatus no impresionan. La forma sigue a la función. Las motivaciones y objetivos de carrera de los empleados en este nivel a menudo no tienen sentido para sus directivos.

El liderazgo efectivo crea una organización que confía en que sus miembros sean responsables, participen y sean curiosos. Se proporcionan los recursos, la información y los materiales sin controles excesivos; en el estadio amarillo el rendimiento en la conducción funciona con el grado de libertad del individuo. Se fomenta la obtención del conocimiento desde muchas fuentes y no se remite sólo a la transmisión de información, sino que se propicia la experiencia del vivir. El cambio es más fácil porque la administración no es fija y las estructuras cambian al cambiar las condiciones. La estrategia es un proceso de adaptación y de ajuste constante. [19]

Comprender el valor profundo amarillo es esencial para la estrategia y el liderazgo en la construcción de negocios durante la próxima generación. Se está convirtiendo en la forma habitual de pensar para esta generación de trabajadores. En algunos lugares, el estadio verde ya se está desvaneciendo y fusionando con la mayor complejidad y capacidad explicativa que el pensamiento amarillo propugna.

El mundo de las estrategias y el liderazgo está cambiando porque los valores profundos están en movimiento. Mientras que los nuevos sistemas se manifiestan, también se vuelven hacia el naranja y al azul, incluso hacia el rojo y al púrpura, según se adaptan aún en algunos lugares y situaciones puntuales.

El pensamiento estratégico progresista incluye al verde y al amarillo que se basan en la profundidad de la mentalidad empresarial, no sólo en la superficie locuaz que valora las declaraciones y afirmaciones.

La espiral no finaliza con el orbital amarillo…

El proceso emergente está en acción. La valoración profunda amarilla de la espiral se torna hacia los colores fríos. El octavo sistema, el turquesa, es la forma más profunda y elemental de todo el espiral de pensamiento. La emergencia de los tintes de color amarillo con la conciencia de que el individuo puede y debe contribuir a este sistema vivo interconectado es esencial. Esta teoría va más allá del “bien común”, justificación tan común en el estrato naranja o en los beneficios que “nuestra comunidad extiende y excede” en el estrato verde. Como estrategia funcionará la proyección está en el estadio turquesa, aunque aún no hay experiencias tangibles. Por ahora, la estrategia de gestión y liderazgo se focaliza en fomentar el estadio verde y el amarillo en el pensamiento estratégico; eso ya es un gran paso. [20]

Los valores implícitos en las escuelas de estrategia Mintzberg [21]

Estrategia Valores superficiales Valores ocultos Dinámica en espiral de los valores ocultos
DISEÑO El CEO diseña la estrategia
El Diseño es independiente de su aplicación
Una sola manera de pensar

El pensamiento es independiente de la acción

El CEO es el arquitecto de la mejor estrategia, la estructura sigue a la estrategia.
La acción fluye desde la razón
Asunción de la universalidad de las situaciones.
El Medio Ambiente puede ser comprendido y es previsible, por lo tanto la estrategia de hoy servirá para mañana
AZUL / NARANJA
PLANIFICACIÓN Prevalecen los procedimientos formales, la capacitación, el análisis.
Criterio misionero (la búsqueda del camino)
Análisis financiero y herramientas de control
Preexistencia de categorías, directrices y listas de verificación
Cuentan con probada y verdadera experiencia, con patrones predecibles
y son analistas.
La estrategia es un proceso estructurado, formal.
Ensamblan las piezas según el plano evaluado.
AZUL / naranja
POSICIONAMIENTO (ESTRATEGIA DEL NEGOCIO) La mejor estrategia es genérica y es formulada por la alta dirección.
Uso de la gestión estratégica y proactiva en su tono naranja pero sobre todo determinista (AZUL) en la acción.
El pensamiento es separado de la acción
Cartera de opciones
La estrategia es deductiva y deliberada.
La estructura del mercado marca la estrategia.
Existencia de una cadena formal de mando; las órdenes se ejecutan sin preguntar.
Tipos de estrategias adaptadas a las condiciones, por lo tanto el estudio de las estrategias establecidas es importante
MOVIMIENTO DEL AZUL / naranja al azul / NARANJA
EMPRENDEDURISMO Se basan en la personalidad de un líder brillante.
Promociona una visión clara: ¿Dónde está la oportunidad? ¿Cómo sacar provecho de ella? ¿Cómo puedo obtener el control sobre los recursos que necesito?
Oportunidad y crecimiento impulsado
Líder intuitivo, visionario y dotado – tiene seguidores.
Visión de organización, estrategia; la gente facilita la maleabilidad en la toma de decisiones.
El líder es impulsado por la poderosa necesidad de logro y la independencia
NARANJA
CONOCIMIENTO La estrategia es una perspectiva
Experimentación continua, aprendizaje y desaprendizaje
Estructuras mentales: mapas de estrategias.
Trabaja en la comprensión de cómo los competidores piensan
Las organizaciones son entendibles.
El conocimiento crea el mundo; existen muchas realidades a la vez; la percepción es ajustable.
La estrategia es una interpretación del mundo, un concepto que se puede replantear.
La estrategia es un proceso mental.
NARANJA/verde
APRENDIZAJE Tomar riesgos, ideas a partir del replanteamiento las reglas se quiebran.
El conocimiento es la clave del éxito y se acumula por una organización propensa al aprendizaje
El aprendizaje no es posible sin la acción.
Las competencias básicas –de  varias personas-  y sus perspectivas contribuyen a la estrategia y a la creación de conocimiento
Hay muchos estrategas potenciales en las organizaciones porque la estrategia es compleja y las bases del conocimiento son difusas; el control es deliberado y difícil.
La estrategia depende del aprendizaje; el aprendizaje depende de las capacidades; por lo tanto, desarrollar la capacidad de la organización para adquirir, crear, acumular, y el conocimiento explícito es fundamental
NARANJA
POLÍTICA (PODER) El proceso de influencia se torna en energía, en estratagemas, el posicionamiento, la política y la negociación.
Prevalecen los intercambios, relaciones entre los diversos grupos de interés, coaliciones, los competidores.
Las maniobras, redes y alianzas a favor de los intereses propios.
Se focaliza en la adquisición y la protección de la explotación/investigación
La estrategia está conformada por el poder y la política para gestionar diversos intereses
El juego de poderes y sus objetivos se entrelazan en coaliciones que aseguran que la estrategia de competir se distorsionará, por lo tanto maniobrar según sea necesario para mantenerse en la cima y alcanzar los recursos que son escasos y el poder.
NARANJA
MEDIO CULTURAL Centrado en recursos provenientes del capital humano: la capacidad cultural.
La estrategia es la gestión a través del conocimiento colectivo que se torna en la lógica dominante y en los valores compartidos.
Se fomenta perpetuar la ideología y el significado compartido.
La estrategia es una perspectiva enraizada en las intenciones colectivas, compartidas y entendidas / desde las cosmovisiones / creencias.
La cultura es la fuerza vital de la empresa que actúa como un filtro perceptual que establece elecciones y dirección de las masas.
azul / NARANJA / verde
AMBIENTE La estrategia es un proceso de adaptación continua al entorno.
El liderazgo interpreta el medio ambiente posibilitando la adaptación de la organización.
El medio ambiente establece la agenda de la organización que de ser pasiva, reacciona.
Las normas imperativas son tendientes a la protección ambiental
Las organizaciones no tienen otra opción estratégica real que no sea la opción ambiental
El nicho es siempre competitivo
AZUL / NARANJA
CONFIGURACIÓN Interpretar las variables del contexto antes de actuar.
Seleccionar la estrategia más adecuada según el lugar, los problemas, las circunstancias
Evaluar complejas interconexiones
Preservar la estabilidad y adaptarse a los cambios
Existen muchas soluciones viables.
Las estrategias se conectan entre sí; la integración prevalece ante la disección.
La estrategia se puede adaptar a cada situación
La estrategia sigue la estructura, el contexto y el comportamiento; conviven el orden y el caos
NARANJA / verde / amarillo
NOTA: Adaptado de Estrategia Safari por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998
TODAS LAS CAPITALES = cosmovisión dominante; minúsculas denotan apoyo o back-up sobre los valores preponderantes en el sistema

“La Rueda de la Vida”

El punto de coincidencia entre la Teoría “La Dinámica en Espiral”, el Liderazgo y “La Rueda de la Vida” subyace en la comprensión holística de la interrelación sistémica de las distintas facetas de nuestra vida (ver Fig. 2) identificando patrones comunes en un modelo multiestratificado de niveles que recorre el proceso histórico de la humanidad, desde sus inicios hasta la actualidad, asimilándolo a la vida cotidiana donde ‘orbitamos’.

La rueda de la vida es una herramienta de Coaching que se utiliza para tener una visión general de la vida de una persona. Sirve para identificar desequilibrios. Una valoración muy baja en un área respecto a otras, hace que la rueda no gire bien, que se enganche y termine arrastrando el resto de áreas (ver Fig. 3) [22]

Sin título2

Fig. 3

Cuando uno es consciente de un área con una valoración baja, de alguna forma la Rueda le propone dónde conviene trabajar. El paso siguiente sería definir un objetivo que contribuya a mejorar el área más débil.

Entendiendo cada parcela…

A continuación se proponen algunas preguntas (disparadores) que se constituyen en facilitadores de introspección consciente para una valoración de cada una de los facetas de la vida. En cada caso se puntúa cada parcela de cero a diez con tu ‘grado de felicidad’ a día de hoy. No hay un modo objetivo para puntuar cada área, se trata de una valoración personal.

Con la medición del grado de satisfacción en todas las áreas se consigue ‘racionalizar’ la visión global (percepción objetiva) de nuestra vida y probablemente se puedan observar también desde otra perspectiva. La idea es lograr un diagrama de radar o tipo araña que facilita mostrar visualmente los gaps entre el estado actual y el estado ideal.

Ambiente físico (beige): Jugar (la recreación, el ocio) es parte de nuestra naturaleza vital. ¿Estás dedicando tiempo a distraerte? ¿Te has planteado empezar aquella actividad que tanto te gusta? ¿Sientes que en tu vida únicamente son obligaciones? ¿Qué está ocurriendo exactamente?

Hogar (entorno vital) (púrpura): para puntuar el hogar en el que actualmente vives y todo lo que te rodea. ¿Te encuentras bien en el lugar donde vives? Puede que aún vivas con tus padres en una casa acogedora pero, ¿disfrutas plenamente de tu libertad? ¿Te gustan la casa, el barrio, la ciudad y el país donde resides? Quizás te acabas de mudar y no terminas de encajar en tu nuevo hogar. ¿Tienes tu casa ordenada u odias tenerla todo el día desordenada, pero no haces mucho por remediarlo?

Finanzas/Economía (rojo): Una vez escuché, ¿Te falta dinero al final del mes o mes al final del dinero? Es decir, ¿Sientes que tu economía va fluida? ¿Puedes mantenerte e incluso permitirte algunos caprichos? O simplemente, ¿Has pensado en qué nivel económico te encuentras? ¿Es el que deseas? ¿Qué haces para mejorarlo?

Familia, amigos (entorno social) (azul): ¿Quienes son tu familia? ¿Tus tíos, padres y abuelos? ¿Tus primos, hermanos y padres? ¿Todos los miembros que se entiende por familia de manera tradicional? Tan sólo tú sabes quién forma parte de ti en ese vínculo tan íntimo. Y, ahora que ya lo sabes, ¿Estás teniendo una buena relación con ellos? ¿Te sientes satisfecho/a? ¿Qué es para ti un amigo? ¿Estás compartiendo tiempo con verdaderos amigos? ¿La calidad de tus amistades te hacen justicia?

Trabajo (naranja): ¿Cuál es para ti tu trabajo ideal? ¿Hay significado en lo que estás haciendo? ¿Sientes que tu trabajo es lo que siempre habías deseado hacer? ¿O es todo lo contrario?

Salud (verde): Este aspecto es relativamente sencillo de observar. Las preguntas para su puntuación serían: ¿Estás siempre resfriado? ¿Te notas con sobrepeso? ¿Tus niveles de colesterol se han disparado? ¿Te notas vital y lleno de energía? Estas preguntas y muchas más engloban el tema de la salud. ¿Cómo te relacionas con tu entorno natural? ¿cómo es tu comunión con el medio ambiente? Y con los animales?

Desarrollo personal (amarillo): ¿te sientes realizado por hacer aquello que siempre quisiste? Al margen de tu actividad profesional, puede ocurrir que pretendas aprender otro idioma, por extraño y poco útil que sea. O que te llame la atención el coleccionismo de antigüedades, alguna cultura lejana, o participar en asociaciones benéficas.

Amor / espiritualidad (turquesa): ¿La relación que estás manteniendo actualmente con tu pareja suma puntos a tu vida? ¿Tienes el tiempo suficiente para conocer a personas que podrían ser tu compañero de camino? ¿Estás creciendo cómo persona? ¿Inviertes en algo tan importante como tú mismo? ¿Sientes que te expandes como ser humano? ¿Cómo facilitas tu introspección? ¿Cómo desarrollas tu potencial interior?

La Rueda de la Vida representa el cimiento de un mapa global y una ‘foto’ del momento de vida según lo expresado por la persona a nivel consciente. De la puntuación alcanzada, el sujeto podrá seleccionar el aspecto(s) o faceta(s) de la vida sobre las cuales elige accionar (trabajar), estableciendo un plan de acción consecuente y su forma de medición y seguimiento.

 

 Conclusiones

El desarrollo de las estrategias de gestión organizacionales y del liderazgo situacional aún se concentran sobre todo en las zonas naranja y azul (ver recuadro “Los valores implícitos en las escuelas de estrategia Mintzberg”). El verde y el amarillo están lejos de la corriente principal. Para colaborar a las organizaciones de hoy en día a madurar a una cosmovisión futura, los estrategas (líderes) deberán reconocer los cambios subyacentes en los valores profundos del individuo y de las sociedades.

El Dr. Graves enfatizó:

Un adulto vive en un sistema potencialmente abierto a las necesidades, valores y aspiraciones pero a menudo se posiciona en un sistema cerrado. Cuando él está en cualquier nivel (estadio), tiene sólo las opciones inherentes a los grados de libertad del comportamiento que le permite ese nivel. Por lo tanto, va a responder positivamente sólo a los principios de gestión adecuados a ese nivel y va a responder negativamente a principios de gestión que no corresponden a su nivel. Si surgen ciertas condiciones y se mueve en dirección hacia otro nivel con otro conjunto de principios psicológicos, él va a reaccionar negativamente oponiéndose a la forma en que se manejó anteriormente.

Bajo esta concepción, los empleados, las estrategias y las organizaciones “no son algo para ser administrados por un conjunto general de principios de gestión”, en su lugar, deben ser guiados por los principios adecuados de acuerdo a los valores profundos ya presentes y emergentes, y eso significa más verde y más amarillo.

Los estrategas y líderes se ven afectados por las lentes de color de sus propios valores profundos (gafas que determinan nuestras acciones a partir del observador que somos)[23]. Ellos ven lo que pueden ver en función de sus propios filtros. Para servir a la estrategia, estos orbitales de valores deben ser identificados en los grupos de interés: partes interesadas de la organización como clientes, grupos de empleados, empresas, industrias, gobiernos y sociedades.

La misma naturaleza humana está cambiando rápidamente y los profundos valores son la base de las futuras concepciones de lo que trata la vida y por ende, las organizaciones.

Las organizaciones que quieran prepararse para su futuro en un mundo lleno de espirales dinámicas han de participar en la identificación de los valores reinantes en su administración, en sus líderes (auditorías basadas en la identificación de riesgos) para explorar en busca de cambios significativos, enfoques, y respondiendo entonces en la medida que estos suceden. Nunca antes ha habido tantos sistemas de valores activos presentes. Nunca antes los riesgos y las oportunidades han sido tan grandes.

Una dinámica estratégica para la identificación de los “valores” (superficiales, ocultos y profundos) en las distintas facetas de nuestra vida es la “Rueda de la Vida”. La técnica propone un análisis consciente que facilita la introspección y un análisis transaccional valorizando cuanti y cualitativamente el cambio emocional, de pensamientos y por ende comportamental.

Articular la teoría de la “Dinámica en Espiral” con la “Rueda de la Vida” como parte del perfil de un nuevo “Liderazgo” Eficaz implica fluir en la existencia, en nuestra existencia, en todos los niveles de valores y asimismo con todos los sistemas de valores profundos, que trascienden y orbitan en el cotidiano de nuestra vida.

Bibliografía

Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

Echeverría, R. (2011). Ética y Coaching Ontológico. Argentina, Granica Ediciones.

Ghoshal, S. and Bartlett, C., La Empresa individualista, Harper Business, New York, NY, 1997.

Graves, C.W., “Deterioration of work standards”, Harvard Business Review, September-October 1966, pp. 117-28, 120.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. and Lampel, J., Strategy Safari, Simon and Schuster, New York, NY, 1998.

Ulrich, D., Zenger, J. and Smallwood, Resultados basados en el Liderazgo, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999.

https://www.youtube.com/watch?v=GfiPFszBdug , consultado el 10/01/2015

https://www.youtube.com/watch?v=fPh7r0owZi4 , consultado el 10/01/2015

http://blogdelcoach.com/rueda-de-la-vida-coaching/, consultado el 25/01/2015

[1] Graves, C.W., “Deterioration of work standards”, Harvard Business Review, September-October 1966, pp. 117-28, 120.

[2] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[3] ÍDEM.

[4] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996

[5] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[6] Graves, C.W., “Deterioration of work standards”, Harvard Business Review, September-October 1966, pp. 117-28, 120.

[7] IDEM

[8] IBÍDEM 2  pag. 6

[9] Mintzberg, H., Ahlstrand, B. and Lampel, J., Strategy Safari, Simon and Schuster, New York, NY, 1998.

[10] IDEM

[11] [11] Ulrich, D., Zenger, J. and Smallwood, Resultados basados en el Liderazgo, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999

[12] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[13] IDEM

[14] Ulrich, D., Zenger, J. and Smallwood, Resultados basados en el Liderazgo, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999.

[15] IDEM

[16] Ghoshal, S. and Bartlett, C., La Empresa individualista, Harper Business, New York, NY, 1997.

[17] IDEM

[18] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[19] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[20] Beck, D.E. and Cowan, C.C., Dinámica en Espiral: los Valores Maestros, Liderazgo y Cambio, Blackwell Publishers, Oxford, 1996.

[21] IDEM

[22] http://blogdelcoach.com/rueda-de-la-vida-coaching/ (Consultado el 25/01/2015)

[23] Echeverría, R. (2011). Ética y Coaching Ontológico. Argentina, Granica Ediciones.

Acerca de À G O R A Consultora E.C.O.

Somos un equipo consultor creado con el objetivo de asistir a empresas de producción de bienes y servicios en el diseño, desarrollo, implementación y mantenimiento de soluciones de ingeniería, la implementación de Normas Internacionales y el control, seguimiento y auditoria de plantas y procesos. Trabajamos en la mejora y optimización de sistemas de gestión certificados y/o en vías de certificación o alineación a un sistema de modo estratégico y táctico proponiendo intervenciones de gestión orientadas al logro de la eficacia y eficiencia administrativa y operativa. ÁGORA E.C.O. ofrece asesoramiento en gestión on-line total ó parcial y complementamos con propuestas educativas innovadoras, herramientas tecnológicas de última generación y expertise internacional. Nuestro Equipo de Trabajo está conformado por profesionales especializados en las áreas de Ingeniería de procesos, Industrial, Naval y Mecánica; Calidad, Seguridad, Ambiente y el Coaching Ontológico, con experiencia en el campo de la consultoría en empresas de primer nivel nacional e internacional.

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